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冷静!2024千万别发热,跟风数字化转型!

作者:孙昊睿

2024-01-18 14:40:31

关键词:数字化转型 一把手工程 CIO管理能力 战略共识 资源与利益 风险与挑战 无雀科技无雀科技-钉钉服务商(数字化|数字化转型|数字化解决方案|数字化案例|数字化咨询|数字化培训|无雀数字化|钉钉无雀)


2024年已经开启近半个月,在过去的一年里,总结行业内做数字化转型的IT人员的反馈,多数企业在数字化进程上步履维艰,效果不佳。市场的波动导致不少企业削减了在数字化领域的投资预算。与此同时,软件服务商们为了争夺有限的项目订单而激烈竞争,即便成功中标,也面临回款延迟等财务困境。

现实情况与人们所设想的不同,数字化并非自然而然地受到各级领导层的高度关注,也不是舆论中强调的企业必然转型方向,反而在多数传统企业内部,数字化的地位很尴尬。基于这样的背景,笔者认为外界对于企业的数字化发展不宜抱有过高期待,除非企业的最高决策者展现出足够的决心与魄力来推动这一深度转型。


01
为什么数字化建设开始趋向理性了?


目前,大多数传统企业的一把手在作出数字化转型决策时显得更为审慎,这份理性并非源自他们对数字化本质的深刻理解,而是基于过去的经验教训。在过去市场热潮涌动时,许多资金充裕的企业纷纷投身大规模的数字化建设,然而不少项目最终未能取得预期成效,或以失败告终。

在如今这个充满变数的市场环境中,企业首当其冲的任务是确保生存,而数字化转型带来的价值实现难度加大,因此不再是抉择做与不做,而是如何实施才能最大程度挖掘其潜在效能的问题。在这个阶段,企业CIO的角色至关重要,他们需要借鉴投资的视角来审视和规划数字化进程,确保每一步投资都能够精准高效地推动企业的战略目标和业务增值。


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02
为何企业数字化会陷入如此困境?


长时间以来,数字化承受了过度的期待与不切实际的标准,软件公司夸大其词、空头支票的承诺更是让数字化负重前行。实际上,数字化并非那个能立即扭转乾坤的企业救星,而是一些专家将其神化到极致后,最终导致了事与愿违的局面。这种造神又毁神的游戏玩得还少吗?

笔者以前文章就聊过,企业数字化转型的关键在于“转”而非数字化技术本身。然而从数字化转型理念诞生至今,企业在实践过程中究竟实现了哪些转变呢?多数企业似乎只是在进行信息化或数字化系统的搭建,即使引入了某些新概念,但实际上就是重复劳动:一套又一套新系统被引进、学习,然后迅速被淘汰;紧接着又是新一轮的系统更迭,员工疲于应付。

然而,核心业务流程和数据标准在这种快速迭代中并未得到实质优化,反而一片混乱。例如,今年打算推进业财一体化,项目尚处半途又草草转向建设数据中台,数据中台还未真正启用,翌年又计划探索AI领域,管理层乐此不疲地寻找捷径想要弯道超车,而信息部门则因需求频频变更而焦头烂额。

系统建设和迭代的速度远跟不上业务需求和领导期望的变化速度,结果是CIO如走马灯般轮换,各类系统迭代不休,汇报PPT版本层出不穷,但底层的业务逻辑、流程设计与数据管理依旧一团乱麻,用一句网络流行的话来说就是“努力努力白努力”,同时也造成了一个讽刺的现象:数字化沦为公司其他部门闲聊时的一段笑料谈资。


03
2024年重塑数字化建设应该怎么做?


关键在于回归技术的核心价值与服务的实质内涵,立足于业务需求的根本,推动技术和业务实现深度耦合。企业须认识到数字化不单纯是一种前沿工具,更是一种蕴含深邃技术内核的管理革新手段。因此,驾驭它并发挥其潜力的关键,在于深入理解和精准应用。但现实情况略显尴尬,不少传统企业在秉持“各司其职”的运作逻辑下,往往将数字化转型的重任几乎全权委托给信息技术部门,形成一种错误的固有观念:数字化变革仅仅是IT部门的任务,如果成效欠佳,就自然归咎于IT部门;一旦出现差错,便断定是软件的问题。

这种情况下,如何能够聚焦实际需求?又怎能奢谈融合与协同呢?在管理环节各自为阵的大背景下,何来打通壁垒、实现一体化之说?如此一来,数字化进程的结果可想而知:数据孤岛愈演愈烈,软件功能饱受诟病,信息部门的真正价值无法彰显,而领导层看到的更多只是投入的成本,却难以把握那些潜在的价值增量。


04
如何化解企业数字化转型的难题?


首要任务是找准突破的关键节点:一把手的作用、深层次认知与全员共识。企业做数字化转型常被视为是一把手的核心责任,但这一观念也成为了不少转型项目受阻的挡箭牌。一把手参与数字化进程的动机往往多元而复杂,或源于外在压力,或追赶流行趋势,并非皆出于深度改革的决心去运用数字化工具推动转型。

因此,在缺乏果决管理魄力的情况下,一把手及高层领导难以对数字化转型有透彻的理解和把握,即使有所认识,也多源自外部专家的意见,停留在理论层面,无法有效落地。在这样的背景下,企业在内部形成统一的数字化建设理念相当困难。

 通常情况下,一把手更倾向于追逐大而空的基础概念,业务部门则聚焦于实际需求能否得到满足,信息技术部门则关注技术实现与操作层面的具体问题。这种认知上的分歧自然形成了数字化推进的诸多瓶颈。值得注意的是,在明确认识到路径与方法存在问题时,IT部门也常常因为地位低而不得不做出妥协。例如,在系统选型阶段,尽管信息部门明知为降低成本而牺牲部分产品功能的做法并不妥当,也只能被迫接受。究其原因无非是信息部门在数字化建设领域的影响力有限,难有话语权。


结语


读者到此是不是明白了为什么劝企业2024年的数字化建设回归理性,不要再单纯以降本增效为唯一目标,避免片面采用“一刀切”的方式将数字化边缘化,而应当回归到对自身业务需求的深度挖掘与真实理解,同时,所有利益相关者必须认识到做数字化的复杂性和专业性,并在这一基础上达成共识。企业应根据自身的实际情况量体裁衣,制定出切实可行的数字化战略规划,稳扎稳打地推进转型工作,重视基础建设和循序渐进的发展路径,而非急于求成、寻求所谓的捷径。

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责任编辑:郭杰

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