就像武侠高手终极目标相同，企业组织演进也有规律可循。华为、美的、海尔等企业的组织变革，本质上都在追求能力的极致复用，例如生产设备共享、客户平台整合等。当复用能力积累到临界点时，平台化架构自然形成——后台服务颗粒度越细化，前线经营单元反而更聚焦。

能力复用是组织进化的底层密码，平台化本质是共享服务能力的外溢。

二、流程贯通：打破“部门墙”的关键战役

组织协同的破局点在于以流程贯通业务流。华为的“铁三角”模式通过端到端流程拉通销售、产品、服务环节，授权前线决策；某软件公司通过分解销售流程（线索挖掘→产品演示→售后），使成单效率翻倍。

实践要点：

明确定义流程服务对象（如技术部需将产品部视为客户）；

用泳道图厘清跨部门协作（参考业务流程构建六步法，需手动上传示例图）；

授权与流程强绑定，避免形式化。

（注：泳道图可通过SIPOC方法梳理输入输出与流程边界）

三、最小作战单元：让战略不“悬空”

企业常因未定义最小作战单元导致战略无法落地。华为“少将连长”模式、龙湖集团岗位价值点设计，以及化肥行业的乡级“肥吧”车间，均验证了战术动作标准化→经验复利化→能力规模化的闭环逻辑。

战略落地始于单兵战术的颗粒化拆解，高手对决拼的是底层动作精准度。

四、核心能力复用：从单点突破到生态扩张

能力复用需遵循三原则：客户场景强关联、技术/资源可迁移、复用成本＜独立新建成本。成功案例如海尔生物从冰柜商转型实验室方案商（市值增长300%）；反面案例则为盲目跨界的变电箱企业。

• 关键提醒：能力延伸必须围绕客户价值，避免“无根之木式扩张”。

五、实施路径：业务流程规划的5个台阶

现状盘点：识别流程断点（如销售线索与交付脱节）；

顶层设计：绘制业务-组织-流程三线对齐图（参考企业架构设计五步法；

试点验证：选择大客户服务等关键场景跑通流程；

数字固化：通过IT系统承载流程（如美云智数赋能美的生产）；

持续迭代：淘汰冗余环节，评估客户价值贡献。

数字化转型重构流程逻辑

传统销售模式正被客户画像→精准触达→私域运营的数字化组合拳颠覆。企业需构建“云端侦察+地面特战”模式，但需牢记：技术是手段而非目的，流程优化永远以业务目标为锚点。