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本文是老杨2023年12月13日晚与懿德汇睿管理咨询公司合作，进行的一场以“2024企业数字化定位再出发”为主题的直播活动，以下为直播内容实录，个别敏感内容已做脱敏处理。本文共9566个字，约需读12分钟。

大家好，今天晚上的话题我分五个部分为大家阐述。第一部分主要是讲2023年数字化转型总结，今天我们讲的是定位再出发，首先的话我们肯定要做一个复盘，接下来我们再讲2024年也就是明年我们对数字化转型如何去展望，也就是说我们定好目标了，如何去出发。好，那么在出发之前的话，我们需要再重新认知一下数字化转型。今天晚上参加直播活动的可能 HR部门的居多，也有信息部门的相关朋友，那么今晚的内容我尽量讲的通俗易懂，第四个内容跟我们的HR部门就息息相关了，就是如何打造数字化的组织，大家不要以为数字化转型是信息部门的事情，其实数字化转型并不是信息部门单打独斗，它是需要的是一个组织的合力，所以企业的HR部门要考虑如何去打造数字化组织，同时的话也要考虑一点，就是HR部门如何去实现本部门的数字化转型。

首先来讲第一个话题，对于2023年的数字化转型工作，我总结了几个关键词，第一个关键词就是期望与热闹，怎么说呢？去年大家都知道我们都是在疫情中度过，难以外出，参与了不少大大小小的数字化的线上会议，虽说现在是数字化时代，线上会议已不是什么新鲜事物，但大量的线上会议缺少了线下参与的那种温度，不能在一起参加线下会议可以说是把大家都憋坏了，同时各大软件厂商的业务也是受了很大的影响，所以在2023年大家是充满了希望，一开年就非常的热闹，那么这种热闹的话体现在以下几点：

第一个热闹，就是说疫情放开了，甲乙双方都可以相互走动了，赶快去联络一下感情，比如组织一些会议，我们可以看到今年上半年酒店的会务生意非常好，市场非常热闹；

第二个热闹,就是GTP的推出，给整个的互联网市场注入了一支兴奋剂，我们看各大网站、公众号、视频都在介绍GTP的相关的知识，国内各大厂也都在积极参人工智能的相关研发；

第三个热闹,体现在哪里？那就是数字中国这个概念的推出，给整个的数字化市场又增加了一个热点，特别是在今年下半年，国家数据局成立了，现在各地都在密集成立数据交易所，这个也是非常热闹的。

但是在热闹之后，很多厂商普遍感觉到，特别是我们这些企业信息中心的，都明显感觉到有一点，今年的数字化工作我们做的是非常乏力！因为地主家没有余粮了，一些数字化项目被搁置了，信息部门也是空有心而力不足的。现在年底了，这一年当中，大部分企业的市场经营受挫，大家都过得非常焦虑， HR部门觉得应该是感同身受的，现在的你们应该是最忙的，找人谈话，忙着做各种优化工作，是不是？而且的话最第一个被优化的部门可能大家都有相同的一点---信息部门，因为对于企业数字化转型来说，在整个企业当中它让领导的感知是非常差的，信息化一年到头投入那么多钱，到底做了什么，起到多少效果，价值是非常难以展现的，所以说我们的信息部门首当其冲第一个被优化，所以说大家可以看到对于明年就更加焦虑了。

第四个就是AI大战，今年下半年的时候，国内的一些软件大厂已经把人工智能技术嵌入到它的产品里面，比如说AI的公文大模型、系统的后台运维，当前大家从舆论当中看到各个大厂都在争夺AI的舆论制高点，都在搞AI大模型，可以说硝烟味已经非常足了。

第五就是一个价值问题，我记得去年在写2023年的数字化转型展望的文章的时候，我曾经提到一点，就是2023年的数字化转型工作，它必须以价值为中心展开，所以说今年或者是明年，无论什么时候，我们的数字化都必须以价值为中心开展，这是一个核心问题。

以上是我对2023年数字化方面做的一个关键词总结。企业的HR部门为什么要了解这些，因为数字化转型是企业每个部门都必须要经历的、涉及的，所以这些相关的知识你必须要了解，你只有了解之后才知道如何融合，你只有融合之后，才能更好的去推动数字化转型工作。

下面这个话题就会涉及到HR部门了，现在年底了我们的HR部门都在忙着降本增效，首当其冲的可能就是信息部门。好，这个时候问题来了，如果把信息部门的人都给裁掉之后，面临的风险是什么？有没有去做评估？特别是在近期刚刚发生的几个大厂服务宕机事件，特别是一些制造型企业，网络运维人员优化了，这个时候出一个网络故障，导致整个车间停产。那么这种降本增效是不是变成了笑话？为了杜绝这个问题，HR部门这个时候就要考虑要做事前的评估了，数字化部门它的价值到底在哪里，它的每一个岗位的价值在哪里？要做评估，这个岗位的人能不能被优化，如果优化了以后，会出现什么样的后果？应该做怎样的预案，这些事情都要考虑。

接下来继续讲2024年的数字化的展望，大家可以把这几个词记一下，然后明年的话大家对比一下是不是和我预测的一样。

第一个对数字化的展望关键词，我认为应该是理性，因为在几年前大部分的传统企业都处在一个风口发展期，这个时候做数字化存在不差钱的盲目性，所以就造成了现在数字化投了很多钱，但是并没有起到应有的效果，价值体现不明显这样一个后果。在当前降本增效的模式下，对数字化又有了一个全新的考量，就是说企业就会更加理性的去做数字化转型，对数字化要求可能就更高了，更加强调以价值为中心；

第二个关键词是：降低，很好理解就是企业在数字化的投入会进一步降低，因为大家都知道今年大部分传统企业的日子都不好过，那么24年也是高度的不确定，谁都不知道明年会怎样，很明显的一点就是数字化的预算是不是已经降得非常低了，今天我下午跟很多CIO的朋友在聊数字化预算这个事情，大部分CIO的反应都是明年的预算已经是削减的非常低的，已经是按照50%的去砍了，也就是说保障基本的运维就ok了；

第三个关键词是：AI混战，当前AI的舆论战硝烟四起，各大厂商都在搞 AI的大模型，我估计到明年的时候，AI会应用到不管是在我们生活还是在工作的各个角落，当前世界上的各大互联网公司，比如微软、谷歌都在做AI，也是AI大混战。

第四个关键词是：数据，今年我们都知道成立了国家数据局，那么现在各地也在密集的成立数据交易所，各地都在尝试做数据交易，明年的话我想数据交易的场景将会越来越多，那么在这种情况下，它就会倒逼企业一定要数据的质量、合规性提上来，也就是说更加要重视数据；

第五个关键词是：安全，在进行数据交易的同时，那么数据的隐私性、合规性、安全性这方面是不是要重视？同时还有一点要注意，那就是各大企业都在优化信息部门的人员，在这种情况下，对于企业的网络安全、数据安全，都提出了一个非常严峻的考验，特别是在进行预算削减的情况下，很多企业都取消了安全方面的投入，所以在安全方面，CIO们一定要是做好提前的预案。

以上就是我对2024年相关的数字化转型工作展望做的几个关键词，2024年我们要采取何种的方式跟路径去做数字化？特别是在预算减少，信息部门人员不足的这种情况下，数字化怎么去做？用保守做法，还是另辟蹊径，比如说开发人员没有了，怎么办？是不是用低代码这种方式来做？如果用低代码，那么怎么去做？怎么去跟业务部门做融合，去收集需求，去说服业务部门接受这种方式，如何体现低代码的价值。还有就是明年的数字化建设路径是否足够清晰，怎么制定？HR部门对于2024年的数字化转型，如何去保障？在组织管理方面、在考核方面如何做？大家都知道目前大部分的传统企业对于数字化部门的考核是非常模糊的，一方面是由于HR部门对于信息部门的工作不了解，很难做出科学的考核，HR部门应该对数字化有一个全面的了解，要考虑如何赋能信息部门或者是其他部门，提升数字化的组织能力，做好数字化转型，不是想办法去考，而是要融合赋能。

我们接下来讲一下重新认知数字化这个话题。

什么是数字化？

说到数字化大家普遍的认知就是，不就是买软件？不就是信息部门的事情？这么多年做数字化下来，我们踩的坑也不少，经验教训也得到了不少，我个人认为企业数字化转型有三个要素，认知跟共识、策略与路径、组织能力。

首先来谈一下认知与共识，现在大部分的传统企业领导、包括一把手都普遍认为数字化转型不就是买个软件，或者照抄就行了，没有数字化人才，那就挖过来，更有甚者认为数字化一直是在烧钱，这可能是信息部门普遍面临的问题，因为领导没有看到价值，是有非议的，可能烧两年之后，企业就舍不得烧了，然后就不搞了。所以也就导致很多数字化项目就卡在那里，不上也不下，很尴尬。讲个真实的案例吧：

某集团公司要做数字化转型了，公司的一把手带队就到一个兄弟单位（央企）去考察。民企的老板看到央企的数字化系统做得非常好，他当场就安排信息部门赶快拍照下来，然后给一个月时间开发出来，这时候信息部门一听就着急了，这怎么完成？这时候央企的领导解围说：这个系统我们是前前后后做了三年才达到如此的规模，你们一个月肯定搞不出来，你不要为难他们。而且的话我们现在公司在搞业务改革，我们的系统也在重构，这个时候民企老板就说现在机会蛮好，我们不差钱，我们出钱，一起合作开发，到时候这个系统大家一起用，同时的话我又学习到了你们的管理模式，这时候央企领导就说这不是钱的问题，我们做的系统你们根本就不适合，你们用不了，我们的管理模式、业务场景、人员结构、人员素质跟你们的企业完全是不一样的。这个时候民企的老总马上就对信息部门说：你们跟央企的信息部门建立好联系，把他们的软件架构拿过来，好好学一下，我给你们三个月时间，你们给我开发出来，信息部门一听就傻眼了，这能开发出来吗？

看到这个案例，大家是不是感同身受？我们当前很多传统企业都面临这样的问题，一把手觉得不就是搞个软件有什么难的，照抄就行了，结果抄出来之后，到业务部门去用的时候，业务部门是很难用起来的，所以这就是一个认知上的问题，共识上的问题。在认知不深没有达成全面共识的这种情况下，如果去做数字化转型，你绝对是失败的，通过这个案例我们都可以清楚的看到数字化转型它并不是信息部门的单打独斗，他是需要业务部门、需要一把手充分认知，充分共识。而且数字化转型它是一个复杂的工程，不但涉及技术层面，而且还涉及应用层面，更加涉及到业务转型的层面，它是多个层面多个维度的，甚至的话它还涉及到一些利益的灰度，为什么说很多企业数字化转型搞不成功？就是因为数字化让一切变得太透明了，触犯了某些人的利益，所以他就消极配合，甚至公然对抗。共识的前提就是什么？要有需求，所以说做任何系统一样的，并不是说信息部门想到什么就做什么，要以业务部门的需求为前提去做数字化转型。

接下来谈一下策略与路径的问题，当前部分企业做数字化转型，领导可能会说我看到某某企业的平台做得好，大数据看板、报表做得非常好，统统给我搞起来，比如一些企业的业务场景还没有开展起来，就搞数据大屏，怎么搞？当然了有数字化的想法固然好，但也要有正确的建设路径。还有一些企业领导最喜欢弯道超车，就觉得三年做数字化太慢了，别人三年做好的成果我直接抄就行了，是完全不可取的，当前很多的头部企业都在密集成立内部科技公司，老杨本人这么多年也一直在经营管理内部科技公司，知道其中的苦逼，很多企业成立内部科技公司的想法是满足自己的需求，还要去卖软件，还要赚钱，其实这样的话初心它就错了。说实话在自己公司的数字化场景还没有满足的这种情况下，就去贸然开展对外的业务，只有失败收场。在策略与路径方面，我给大家忠告是：数字化项目你做的越大，领导越雄心勃勃，项目失败的可能性就越大。

我们接着聊组织跟能力，这个的话题可能就跟HR部门这块息息相关了，很多HR部门也认为企业做数字化转型，那就是信息部门的事情，跟我没有关系，大家可以看一下，这是我个人总结的数字化能力图，我分为8个能力，第一个就是规划能力，当前很多企业数字化是没有规划的，或者说它的规划是做得非常大的，它是不以企业当前的实际的能力去做规划，所以要么就是盲目做，要么就是夸大的做，所以这就导致数字化转型很难成功。

还有一个组织能力， HR部门就好好去考虑一下，当前的企业需要什么样的数字化组织能力。我认为大部分企业当前的组织能力是需要进化的，从传统的组织往数字化组织去进化、升级。也就是说技术跟业务要完全的融合，这种组织才能有可能希望做成功数字化转型。如果还是让信息部门去单打独斗的情况下，数字化做来讲是非常的痛苦。

接着说技术能力，说通俗点就是企业数字化转型建设它靠什么？比如常见的第三方软件，大部分企业都是靠第三方软件，还有一部分企业数字化可能做的比较深了，这种情况下第三方软件它很难去满足企业的个性化需求，那么企业就会成立自己的研发的团队，还有一些头部企业就会成立科技公司，企业在数字化转型建设过程中有自己的技术力量最好，那么带来的随之带来的问题就是数字化建设的成本就会随之上升，随之而来的就是价值的问题。

基础能力是很多企业往往是最忽略的，基础很好理解，比如说机房的服务器硬件，网络环境、安全环境等，这些很多传统企业它是不重视的，很多领导认为做数字化买个软件就ok了，如果没有这些基础做保障的这种情况下，数字化做起来也是非常的危险，比如说安全得不得保障，可能做了几年的系统数据，会被一次勒索病毒让你回到解放前，所以数据安全是非常重要的。

执行能力，大部分传统企业都存这样的现象，领导嘴上喊做数字化，结果下边的很多领导都是阴奉阳违，执行能力不行，制定相关数字化制度不执行，制度有与没有一个样，数据录与不录一个样，即有制度也不会处罚，以这样的执行力怎么去保障数字化顺利推进？

我今天谈的各种数字化能力它就是一环扣一环的，我们也不难看出数字化它是一个很复杂的工程，它并不是单纯的买一个软件，往里面录数据就OK了的，如果说不好用，那一定是软件的错，很多传统企业领导都是这么想的，若想成功的做数字化转型，是与企业的每个部门息息相关的，不难看出组织能力很重要。

接下来我们再谈如何去打造数字化的组织。

首先数字化组织并不是想象中的那样企业成立一个信息化部门，就有数字化组织了，并不是这么简单的。我们来看一下当前传统企业在数字化组织管理上存在的一些困惑：

第一，就是数字化它本身有很强的专业性、技术性，所以这也导致了HR部门就天生认为数字化太难了，技术专业性太强了，不懂、也学不会、不用学，导致HR对数字化看不懂、读不透，相关的考核措施也理不出来，所需企业的HR部门需要对数字化有一个更清晰的认知，然后才能去正确的组建数字化的组织，提升与之配套的各种保障能力。

第二，企业在风口上的时候，各种需求接踵而至，然后导致信息部门忙不过来，你要软件没问题，有钱买，信息部门缺人，没问题招，结果可能导致信息部门无序扩张，有的企业信息部门可能扩展几十上百人这样的规模。但是在风口停了之后，特别是当前降本增效模式下，大家做的工作是什么？为前期无序的扩张进行买单，开始做人员优化，野蛮的砍人头，对不对？

第三，HR部门对信息部门，它缺乏一套科学合理的评价体系，怎么去评价信息部门工作做得好还是不好？数字化的价值它到底在哪里？当前大部分企业对信息部门如何考核呢？就是凭信息部门提交的一张表，列举今年要做哪些工作，做不好扣多少分，做得好加多少分.......这种数字化的考评体系，我认为是极不科学的。

接下来讲如何去打造数字化组织。

上面的内容已经讲过了数字化组织，并不是信息部门这一个部门这么这么简单，它必须有以下这五个组织来构成。

第一个是战略组织，那么战略组织就是什么？就是企业的数字化战略委员会，很多企业会有一把手牵头，会成立这样一个数字化的委员会，有这样一个组织当然是好事，会让企业全员思想上重视起来了，但是目前据我了解很多的企业虽然有了数字化转型委员会这样一个组织，但是这个组织并没有发挥真正的价值，并没有发挥它应用的作用。可以说这个组织是个空壳的，没有定期召开会议，也没有为制定相关的工作的职责，但是战略组织是非常重要的，它最大的作用是前期统筹规划、后期资源协调，所以企业一定要用好利用数字化战略组织。

第二，技术组织，这个就顾名思义很好解释，就是信息部门，在这里不做过多的解释。

第三，就是业务组织，指业务部门，在数字化转型建设过程中，业务部门要清楚的知道自己有哪些痛点，哪些需求，怎样通过数字化转型来提升效率，不能对着信息部门说：我没有需求你们看着办。这可能就是大部分传统企业目前面临的一个问题，业务部门对痛点、对需求说不清道不明，导致信息部门一脸的迷茫，所以业务部门必须有一个很明确的数字化建设目标。

第四，就是融合组织，那么融合主要是体现在哪里？主要是在数字化项目的实施环节，也就是说在数字化项目实施过程中业务部门要派一个业务骨干，全程的参与。我曾经提出过一个“三不原则”：业务部门不参与，不做；业务领导不知情，不做；业务部门没有需求，不做；意思就是要业务部门必须充分参与进来，所以融合组织它就起到了一个非常关键的作用。技术与业务要达成一个全面的共识，数字化工作如何去推，如何去用，业务骨干学好技术之后，怎样在部门进行推广，这是一个非常重要的这样一个组织，就是融合组织。

第五，运营组织，非常关键，它起到的作用是什么？就是执行与考核。比如每做一个数字化系统，配套的相关制度就要做出来，业务部门用的好与不好，必须要有配套的绩效考核措施来约束。当前很多传统企业对于这一点是非常缺乏的，那么这个考核组织如何去做？我给大家讲个例子：

某企业处于业务高速扩张期，为了对项目进行有效的管控，引进数字化系统，具体做法如下：

1.成立该数字项目运营小组，负责系统的日常运维、培训、考核工作；

2.新项目成立后随之召开由项目负责人及领导班子参加的数字化系统交底会，明确系统要求、说明考核标准、公布服务内容，要求项目部必须指定一名信息化联络员方便与运营小组对接；

3.运营考核办法：

3.1.考核模式：以季度为单位；

3.2.考核步骤：项目自评、集团对口业务部门审核、信息部门复核、审计部门最终审核；

3.3.奖惩机制：对未达标的项目处于经济制裁，优秀项目现金奖励；并全集团公布；

所以从以上案例不难看出一套科学的数字化的应用考核措施非常重要，但是大部分传统企业这方面是非常缺失的。

有了数字化组织，那么必须要说一下人才，企业必须有一个数字化人才的架构。我认为企业的数字化人才架构分三层：

第一层，必须数字化的领导者；对于一把手而言，做数字化需要的是亲力亲为，而不是说口头上的支持，一把手在资源协调上也起着相当大的作用。

第二层，数字化的应用人才，对应的就是业务部门，刚才已经说了在这里不做过多的描述；

第三层，数字化的专业人才，比如常见的信息部门，这是一个专业岗，这个的话很好理解，我们也不做过多介绍。

接下来我们看一下这张数字化建设角色分工表，它是根据数字化转型建设的不同阶段，做的分工，可以看到这是一个数字化建设全过程，它是从引进顾问做规划，然后到做试点，做复盘、做推广，然后做方案，然后再做全面落地优化措施这样一个步骤，我们来认真看一下，比如HR部门在这个环节当中，它所起到的作用是什么？需要做的内容是什么？这个表它是做的是非常详细的，就是说在每一个步骤每个岗位他做什么事情，它是非常科学的。

最后我来讲一下HR部门如何实现数字化转型。

在企业数字化转型建设过程中，HR部门要实现什么？首先是自我的转型，我们来看一下从人力资源发展的角度来说，这是人力资源管理的6个模块，来结合一下目前的这种工作哪些跟数字化是挂钩的，或者说哪些已经用了数字化工具，我想现在大部分的HR部门，你最先接触的可能是招聘功能，对不对？用各种招聘网站对不对？有些企业，招聘网站已经与HR系统做了数据打通，还比如培训工作，现在很多企业有自己的培训学习管理平台，也是一种数字化的手段，对不对？

那么HR部门如何去做数字化转型？

我认为有三点，首先是转意识，HR部门如何去面对数字化，如何实现HR部门的全面数字化，这个是HR部门要考虑的，你用什么样的方法去做数字化转型，怎么考核，怎么去搭建针对于数字化转型的这种激励考核体系。HR部门在整个数字化过程当中，怎么去提升自身的数字化能力，这个也是需要考虑的问题。这些的我想大家都很熟，在这里不做过多介绍，大家看一下就可以了。那么有了痛点之后，必须什么？要提出相关的需求，这些需求是我个人总结的，从不同的层面，从不同的工作分工，我总结了各种需求，比如说灵活用工，在制造业，在零售行业，用工模式是非常灵活，在管理上也是非常困难的，灵活用工它要精准匹配，要多部门协同，同时结算要合规合法，所以要用数字化的方式来实现。那么需求有了，如何去做？就需要一个正确的数字化策略。如果你作为一个HR部门的负责人，首先做规划，而不是信息部门告诉你怎么做，要规划好部门的数字化实现路径，要分步走，不要贪大求全，什么都想要，什么都想在短时间内实现。同时作为HR部门的负责人必须要有数据化的思维，要想如何去利用数据来提升工作效率，来提升决策能力。如果连最基本的数据意识都没有的话，系统的数据质量是没法保障的。最关键的是选择符合当前能力的数字化系统，而且系统功能也要与成本兼顾，不能考虑功能，不考虑建设成本，而且要标准要先行，特别是集团管控型公司，有分子公司又有很多工厂，那么相关的标准怎么定？是首先要考虑的问题。

痛点有了，需求有了，建设策略也清晰了，那么接下来就要开始执行了，第一步就是要做规划，我认为应该从三个层面去考虑：管控跟决策层面、运营管理层面、员工服务层面。

那么如何选型？我总结了六个指标，比如匹配度，功能跟业务场景能不能匹配，系统是不是简单易用，不能选一个功能架构非常老旧的，然后打开里面打开以后全是表格，看着就眼花缭乱的系统，还用就是系统的开放性要强，兼容性要强，有更多的接口给你开放。因为我们知道HR系统，它要对接的系统很多，比如社保、OA、财务系统等等，各种各样的系统都要对接，那么的话如果接口开放能力不行，对不起，对接每一个接口都要钱，算下来接口费用可能比软件产品本身的成本还高；还用安全性，因为我们知道HR系统的数据安全性是非常重要的，特别是薪资模块，是非常敏感的数据。最重要指标的还有软件公司的实施能力，需要考虑到以下几点：

第一，在本地是不是有专业的实施团队；

第二，对行业是不是有足够的认知，是不是有足够的了解；

第三，是不是做过类似的案例；

同时在正式进场实施之前，是不是要对软件公司的项目经理进行一个面试考察，不能道听途说，软件公司说这个项目经理非常优秀，结果一做实施才发现是一个菜鸟，这直接影响实施效果。

接下来讲最重要的这个实施环节。还是讲一个案例，这样的话更好理解：

某集团实施人力资源系统，采取分步推进的策略，第一期先实施基础人事档案，由信息中心总协调负责，各板块HR部门指派一名业务骨干参与，实施中发现如下问题：基础人事信息不全、组织架构标准不统一、相关制度文档缺失、与其他系统需进行数据打通，在与HR分管领导达成一致后决定以上问题逐步解决，先让HR系统运行起来，在实施中严格执行实施进度计划，对参与实施的业务骨干进行了定期的培训、考核，让其熟练操作系统，但一期上线后发现数据打通问题一直未解决，存在数据重复录入的现象，影响体验与应用效果。该系统上线后交付HR部门，由于HR数据的相关敏感性，信息部门未参与运维，后经HR总反应系统不好用，经了解后才发现是相关系统数据的完整性、及时性、准确性一直无法保障，难以为HR总提供价值数据供其决策，属HR部门内部管理的问题。

从以上不难看出信息部门在遇到类似问题的时候，一定要认真的去做分析，到底是哪里不好用，要有针对性的提出解决方案。

最后做一个小结， HR部门如何实现数字化转型？要制定战略，确定实施路径，必须有一个技术与业务融合的团队，要理清数据，要保障数据质量，同时在制度上要抓运营管理，要有匹配的运营制度，系统是一个不断完善的过程，所以要不断去更新迭代以更加符合业务的需求。

好，今天晚上分享由于时间关系就分享在这里，总体来说数字化这个路是非常长的，也就是很多人说的数字化它是一个长期的工程，企业必须要坚持长期主义，所以说数字化转型这个路是其漫漫且修远兮，需要技术与业务、领导与员工，需要我们大家一起上下求索来做好数字化转型这个事情。欢迎大家与老杨一起交流探讨数字化转型，相互学习，共同进步。

2024企业数字化定位再出发

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