业务管理混乱的初创企业怎么做数字化？答：“慢即是快”，即初创的企业，业务拓展要先行一步，创造需求；构建数字化则需稳扎稳打，后来居上。许多企业的数字化尝试以失败告终，其症结在于未能深谙数字化三大逻辑支柱，即技术、管理和运营。

　　技术逻辑

　　一些企业领导层错误地认为实现数字化转型很轻松，无非就是拿来主义：采购软件公司做好的软件然后用呗！因此，草率地签了合同，技术层面的各种问题就被忽视了。

　　以用户数量为例，其中涉及到系统总用户数与并发用户数，若在此处欠考虑，后期可能不得不额外投入大量成本去扩容用户数，否则系统的稳定性和正常使用会因用户数限制而受影响。

　　此外，二次开发的问题亦不容小觑，如若前期合同中未能明确列出需要进行二次开发的功能模块及其相应费用，那么在后续的系统部署及应用过程中，二次开发所产生的费用可能会成为一大负担，而且如果缺少这些个性化的定制开发，功能实现将难以圆满。

　　再者，部分初创企业在关注数字化投入成本的过程中，为了节约预算而过度削减系统的功能配置，这种做法也必然会影响到系统的整体性能。

　　所以，技术问题的复杂性远超过简单的拿来即用和片面的成本考量。现实情况是，部分企业在经历数字化转型后发现各个系统各自为政，形成孤岛，这不仅仅是因为初期规划不周全，更深层次的原因在于部分决策层对于数字化技术内在逻辑的认知尚浅。

　　管理逻辑

　　系统是航海的“舵”，一把手是“掌舵人”，那管理便是“势”，正如古人云“顺风而行，因势利导”。缺乏科学管理的指引，系统这把利器将难以完全亮剑。因此，管理和系统犹如鸟之双翼，不存在一方单方面改造另一方的情况。

　　然而，企业要求系统完全顺应其现有的、甚至可能是混乱无序、多变不定、非科学、不合理的管理需求，导致系统频繁调整，始终无法顺利上线，只能遗憾收场。

　　相反，一些软件大厂坚信自家的产品代表了行业的高标准，认为企业管理应当被动适应系统的功能设定，否则就是管理存在问题。

　　在众多的实践场景中，企业数字化转型的过程犹如一场管理与系统的深度交锋，二者就是一对欢喜冤家，因此，他们之间需要的是融合。

　　运营逻辑

　　企业数字化的成果为何难以落地？核心问题之一在于欠缺有力的监督与考核机制。即使耗费巨资引进并上线了先进的数字化系统，但终端用户使用与否、使用效果优劣都一样，甚至在系统建设半途而废时，也无人对这一结果负责，往往一句轻描淡写的“系统体验不佳”就足以掩盖深层次的问题。

　　这种情况下，企业领导层自然地将目光投向信息部门。然而，现实中的信息部门又能有多少地位和影响力呢？业务部门可以跳过信息部门独立引入系统，越过统一管理程序，企业又欠缺针对数字化运营的专业考核标准与追责制度，导致数字化应用陷入被忽视的境地。

　　以上所述的三大逻辑多数企业特别是初创企业，往往难以理解掌握。在想当然中进行简化且表面化的数字化建设，因此，系统的失败在某种程度上是情有可原的，而系统上线后应用难的问题也显得司空见惯。

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