增效降本是企业数字化转型主要动因之一。在数字化转型的背景下，企业可以利用数字技术和创新来优化业务流程、提高生产效率、降低运营成本，并实现更精准的决策和更优质的客户体验。

数字化战略指引企业全面优化数字化转型。数字化战略为企业提供了全面的指导，帮助企业在数字化转型中明确目标、 选择合适的路径和技术、优化业务流程、推动文化变革，并持续评估和调整策略。它是企业成功实现数字化转型的重要保障。

企业管理高层主导数字化转型推动数字化转型的直接领导通常是企业内的高级管理人员，他们通常具备战 略眼光、领导能力和技术背景，能够理解数字化转型的重要性和潜力，可以制定数字化战略、协调资源、推动变革，并在组织内培养数字化文化，以实现企业的数字化转型目标。

组织架构调整未产生人员大幅减少组织架构调整是企业为了适应市场变化、战略调整或提高运营效率而进行的 一种内部变革。如图 8 所示，63.4%的受调研企业在进行数字化转型之后调整了多个部门的组织架构，仅调整单一组织架构或暂未进行调整的比例均为 17.9%。

二、企业数字化转型的资源投入

企业高度支持数字创新项目。企业鼓励和支持数字创新项目是为了适应数字化时代的挑战和机遇，通过创新来推动业务发展、提高竞争力和实现可持续增长。

数字化投入稳步增长。数字化投入的稳步增长可以帮助企业更好地适应数字化时代的挑战和机遇。投资于数字化技术和创新，可以提供更好的产品和服务，提高客户体验，从而在市场上获得竞争优势。也可以利用数字化技术开拓新的市场、开发新的产品或服务，以及改进业务流程，从而实现业务的增长和创新。

数字化培训支出有下降趋势。如图所示，57.1%的受调研企业2022 年员工数字化培训支出有所增长，其中，增加 0-50%的占比为 53.6%。值得注意的是，20.5%的企业培训支出有所减少， 而这一指标在上一年的调研数据为 7.0%。这说明有一定数量的企业在2022年压缩了培训支出。在培训时长方面，近两年的调研结果差异不大。

三、企业数字化转型的成效

信心与压力并存。数字化转型为企业带来了巨大机遇，例如提高效率、创新业务模式、拓展市场等。然而，同时也伴随着一系列的挑战，如技术投资、文化变革、数据安全等。这种机遇与挑战的并存使得企业在数字化转型过程中既充满信心，又感到压力。

人工智能应用成效显著。如图所示，在近3年的问卷调研中，80%以上的受调研企业表示，大数据是企业在数字化建设方面的主要技术应用，同时也是带来成效最显著的。企业数据标准化程度有一定进展，标准化达到 70%及以上的企业从 31.0%增长至 40.2%。

数字化转型促进技术及管理知识的积淀。数字化转型为企业提供了更高效的数据处理和分析能力，促进了知识的管理和共享，推动了流程优化和创新，为员工提供了更多的学习机会。这些因素共同促进了技术及管理知识的积淀，为企业的长期发展和竞争力提升奠定了基础。

四、企业数字化新趋势

跨国公司加速构建中国本土数字生态。随着中国消费者对数字服务的需求不断增长，跨国公司需要加速构建本土数字生态，以满足中国消费者的需求。另外，在中国数字经济市场中，跨国公司需通过加速数字化建设来提高自身竞争力，来获得更多的商业机会和收益。跨国公司的加入推动了中国数字生态的进一步发展和创新。他们带来了多样化甚至某些产业领域先进的技术、管理经验和全球视野，能够促进中国本土企业的成长和竞争力提升。通过与跨国公司的合作和竞争，中国企业可以借鉴其成功经验，加速自身的数字化转型。

新一代企业领导人通过数字化推动企业转型。近年来，越来越多的新一代企业领导人开始走向台前。电商与数字化，正是80后、90后等新一代年轻人更为熟悉的广阔舞台，他们在推动企业数字化转型中扮演着重要的角色，通常具有更开放的思维和创新意识，积极拥抱数字化和新业 态，可以推动企业内部的创新文化，鼓励员工尝试新的想法和技术。

“赋能型IT”聚焦于IT与业务共创价值。“赋能型IT”强调的是IT与业务之间的紧密合作，共同创造价值。在这种模式下，IT不再仅仅是支持业务的工具提供者，而是成为业务创新和增长的战略伙伴。

数字化助力企业开拓新的增长点。数字化技术为企业开拓新的增长点提供了强大的动力和广阔的空间。比如，利用大数据分析和人工智能，企业可以更深入地了解客户需求和行为模式，从而吸引更多的客户并提高客户忠诚度；利用数字化工具和平台，企业可以加快研发进程，推出新产品或服务；利用数字化平台连接不同的用户群体和服务提供商，创造全新的价值点；数字化能够帮助企业突破传统的地理界限，更加轻松地进入新的市场和地区。

数字化全方位支撑中国企业“数字出海”随着全球数字化进程的加速，越来越多的中国企业开始利用数字化技术拓展海外市场，实现国际化发展。在“数字出海”过程中，企业也需要面对数据安全、 隐私保护、文化差异、合规等多方面的挑战，需要制定相应的策略来应对。如图所示，与上一年的调研数据相比，企业对六大环境趋势的关注程度全面提高，占比最高的是智慧管理，从62.7%上涨至85.7%。紧随其后的是大产业链创新、合规新环境及绿色可持续发展，占比均为78.6%。值得注意的是，合规新环境的关注度从上一年的45.1%上涨至78.6%，涨幅达33.5%

五、央国企数字化标杆案例

中国邮政集团：数字邮政服务乡村振兴高质量发展

背景和主要驱动力

从三方面介绍案例背景：一是全面服务国家乡村振兴战略，发挥邮政资源禀赋优势，更好履行央企职责。二是落实国家数字乡村发展要求， 推动中国邮政数字化转型。三是加强数字邮政建设，支撑中国邮政高质量发展。

数字邮政服务乡村振兴战略的五大驱动力：一是当好“播种机”，全力推动乡村普惠金融发展。二是当好“推进器”， 全力推动乡村智慧物流发展。三是搭建“新生态”，全力推动乡村数字经济发展。四是当好“连通器”，全力推动乡村综合服务能力发展。五是当好“好伙伴”，全力推动乡村数字化公共服务发展。

总体支架

案例亮点 

（1）强化数据赋能，实现乡村振兴业务运营模式创新

（2）推动科技与资源禀赋融合，实现农村普惠服务模式创新

（3）加强科技赋能，实现“邮政农品”商业模式创新

（4）聚焦“智慧 + 农业”关键场景，实现物联网、区块链、人工智能新技术应用创新

招商局集团：招商如影数字员工平台

背景和主要驱动力

招商局集团以数字化技术构建新质生产力，坚持数字化“六支柱”一张蓝图绘到底，全面加速推进“第 三次创业”，2023 年实现了初步建成数字化招商局的目标。随着数字化转型的深入，招商局进一步推动先进技术与实际业务的深度融合，基于集团多元多层的 管理架构，结合人工智能等前沿技术，研发“招商如影”数字员工平台，并支持产业公司建设个性化“数字员工”，提升生产经营、内部管理效率。

案例亮点

“招商如影”数字员工平台是招商局集团响应国家对创新数字技术与实体产业深度融合的号召，结合产业公司业务场景实际需求，探索数字孪生和建设招商局元宇宙的重要落地方式。

该平台具备“三融合” 的特征：一是前沿信息技术深度融合，包括 AI、知识图谱、云计算、人机交互、VR/AR 等；二是数字世界 和现实世界的时空融合，现实世界的空间和实体，会在数字世界里得到同步甚至实时映射；三是真实人 类和虚拟数字人类的融合，基于技术融合和时空融合，通过虚拟数字人，拓展普通人的认知深度和交互 范围，从而进一步地突破真实人类的时间、精力、体能等物理极限，全面提升信息处理能力。其中，由“招商如影”平台孵化出的招商局集团首位数字员工“招小影”，已成为行业的亮点案例。

“招小影”利用最新的神经网络渲染、超自然语音和多模态人工智能技术，实现了与真人无异的样貌和神态，通过面部、身体及语音驱动，满足拟真数字员工的应用诉求。在信通院数字人逼真度盲测中达到最高级 L4 杰出级。她集企业宣传、领域专家、工作助理、招商局百科达人于一身，目前已提供 69 种专业服务， 周活用户近 4 万。不仅如此，以“数据洪流”和“超级智能”驱动的“招小影”还具备自我学习和进化 的能力，在集团总部及二级单位的各专业领域服务中表现优异，致力于为集团员工提供更好的服务体验。

中国石油塔里木油田公司：智能运营中心

针对塔里木油田生产调控体系在实体形式、数字化形式，尚未形成跨业务领域实施综合调控的“智慧大脑”的问题。通过建立“智能运营中心平台”打破各专业系统信息壁垒， 实现油气生产能力与管网输送能力、电网断电与油气产量影响、油气产量与经营指标、运 力资源与应急响应 4 大专业领域的衔接，达到了100%的异常提示、100% 的工作提示以及 100% 的数据诊断准确率、覆盖率达到 90%，逐步推进数据质量建设，将空数据和异常数据 降低至 5%，节约人工成本约1200万元。以智能运营中心平台作为生产调度核心枢纽系统，提前谋划，超前组织，靠前指挥，推动油田勘探开发不断实现新跨越，生产指挥开启数字化赋能的新时代。智能集成全业务实时感知：以生产运行管控为核心，以高效指挥调度为目标，基于梦想 云，数据湖，应用大数据分析及可视化集成等技术，共集成九大类67套油田专业系统以及 数据银行数据。数据智能融合，形成贯穿公司、管理区、井站的三级数字化生产指挥系统， 全面感知油田生产运行状态。智能分析全过程监测预警：运营中心以产量目标为牵引，三层递进式实时监测，生产运 行平稳受控。智能指挥全方位调度管控：在线调度、智能管控、应急指挥 智能引领全链条进阶跃升：以顶端大脑思维不断进阶功能，引领各领域数字化跃升，助力油田数字化转型，开启智慧未来，引领行业变革。

背景和主要驱动力

依据塔里木数字化油田顶层设计总体要求和项目部署，在 2019 年 4 月完成加快实施部分基础上， 2021 年 9 月开展“塔里木油田生产指挥可视化平台”建设工作，于 2022 年 7 月完成建设并正式上线运行。主要驱动力 : 根据塔里木油田公司数字化油田建设总体规划，以“全业务实时感知，全过程监测预警，全方位调 度管控，全链条进阶跃升”为总体目标，规划建设油田生产运行一体化指挥管控平台，实现生产数据的共享服务与智能应用，推进油田生产管理转型升级，提升油田生产管控模式和管控能力的现代化水平。

战略规划

结合智能运营中心建设思路，向基于数字化的生产运行管理方式转变，建立健全数据驱动、 智能辅助的生产管控体系；以生产运行全业务链全面数字化、生产信息集约化为支撑，构建一体化联动 生产指挥和多专业高度融合辅助决策的管控模式，实现油田生产运行管理转型升级。行动路线：在转型初期明确梳理划分业务领域及职能、构建业务架构示意图、业务活动流程图、调 研各业务领域信息化系统应用的现状，深入分析存在问题；制定实施方案，明确建设范围及项目系统关联。 

中国移动广东公司：基于大数据平台孵化数据创新应用助力业财数智化转型

背景和主要驱动力

为解决集团公司财务、采购、审计等线条管理部门提出的复杂多变的业务场景信息支撑的迫切需求 与系统快速支撑实现不匹配的问题。通过集中化系统全局、一体、高效的优势，快速解决各省如关于合 同订单数据指标支撑及预算预警提示等问题，以场景为驱动，数据为基础，打造出简约、完整、普适性 强的场景智能联想能力，通过联想规则配置和插件弹窗展示，提供灵活便捷、直观的数据便捷化支撑模 式 ，解决了常规复杂数据消费模式、提醒预警流程时效低等痛点，为日常办公管理提供更智能的数据消 费体验和风险管理工具。截至 2023 年 12 月末，广东公司应收款项余额超百亿，其中短账龄应收余额几亿、长账龄以上接近 10 亿；应付款项余额超百亿，其中短账龄应付余额几十亿、长账龄以上几十亿。公司往来账款的规模巨大，对公司的经营和管理层面具有较大影响，根据集团公司李荣华总会计师要求，要提高业务发展质量， 各单位需重点关注“既有收入又有利润还有现金流的业务”，往来款项管理情况直接影响到公司现金流， 进而影响公司长期经营能力；另一方面根据国资委部署，需要持续巩固民营企业和中小企业清欠工作， 及时清理应付账款也是公司履行央企责任的重要工作。集中化财务风控系统大多集中在事后风险指标分析，且指标口径无法满足广东实际业务需求；目前集中化核算系统和风控系统无法实现应收账款自助分析、定时催收、应收票据线上分析等管理需求。基于此现状，广东公司急需变革往来账管理系统，借助系统实现应收、应付账款事前、事中、事后的规范管理，防控风险，减少应收、应付坏账损失。

案例亮点

1.业务先进性

场景智能联想应用通过收集各个系统中的数据，展示业务数据的全流程信息，提高数据获取的时效性，实现智能弹窗展示数据分析结果，向业务操作人员或风险管理部门发出风险或问题的预警提示，帮 助规避风险。同时，可以通过配置联想规则，按照不同的权限展示不同维度的监控画像，满足灵活多样 的数据消费需求，为各级任务提供决策支持能力。场景智能联想应用可以根据不同的消费系统和不同的 用户群体实施差异化的联想规则，满足不同场景的需求，实现个性化的数据消费能力，并根据用户的职 责权限进行数据屏蔽，确保数据消费的安全性，满足数据安全管理的需求。

2.技术先进性

场景智能联想能力已经在汕头一级云资源池中的独立运行环境为基础，通过 Saas 和交付类应用服务 模式，可快速上架各类业务，架构采用分层双中心部署，基于微服务架构，支持容器化、横向扩容，具 备高并发、可扩展、高容错、分布式、数据安全等特征，技术路线清晰合理且容易复现。

3.架构先进性

该成果已经在汕头一级云资源池中的独立运行环境为基础，通过 Saas 和交付类应用服务模式，可快 速上架各类业务，架构采用分层双中心部署，基于微服务架构，支持容器化、横向扩容，具备高并发、 可扩展、高容错、分布式、数据安全等特征，技术路线清晰合理且容易复现。 

4.成果先进性

在集团信息中心指导下，由广东省公司信息技术部管理系统室负责，自主完成系统设计，面向全业务， 开放给公司内部和外拓外部单位使用，以广东低代码开发版本为基线，SaaS 和交付类方式进行开放，赋 能一线和管理人员自主使用，实现业务智能化交互创新，提升场景协同效率和 IT 价值变现。智能联想技 术是基于业界主流 NLP 和 ML 方法进行联想词解析和扩展，可扩展分布式数据基座融合多来源数据，结合前端弹窗插件的直观展示形式，实现主流技术的有效融合改进，技术路线清晰合理且容易复现。 

5.成果推广性

本成果以 SaaS 和交付类服务方式，不需要任何开发，可迅速接入其他省业务，应用使用者对接改 造简单或无需改造，基于组件封装使用，复用性高，业务耦合度低，上线周期短，通用技术手段适应性强， 具备全网复用条件，适用于全网多系统场景，服务端统一部署维护，一站式提供服务，无需重复建设， 已在省内多个场景应用案例，推广过程中经济效益性综合评价高，后续将逐步推动在全网内外部单位的 应用落地。 

建发浆纸：建发浆纸产业互联网平台

背景和主要驱动力

造纸产业是我国重要的基础原料产业，在国民经济领域发挥着重要作用。随着经济飞速发展，我国 既是全球最大的纸浆进口国，又是全球最大的纸及纸板生产国和消费国，浆纸需求与日俱增，市场需求 激增和现代高新技术的全面应用，推动传统浆纸行业加速转型升级已迫在眉睫。同时，为规范、促进市场和行业的良性发展，国家出台多项政策，“十三五”规划、“十四五”规划、 《产业结构调整指导目录（2019 年本）》、《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》皆对以国 有企业为首的浆纸行业提出要求，期望以科技赋能传统产业转型升级，全面促进行业市场良性循环。在市场和政策的双重推动下，对传统浆纸行业的根本性的变革势在必行。作为浆纸行业的头部企业， 建发浆纸无论从行业地位、实力还是责任出发，都有能力、有必要、有决心引领传统浆纸行业进行产业 数字化转型升级，重构浆纸产业供应链，实现行业生态健康发展。

实施效果

建发浆纸将建发浆纸产业平台定位为浆纸行业领先的产业互联网服务平台，致力于通过产业数字化 推动上下游企业产业升级，依托人工智能、区块链、大数据、云计算等技术，建立创新型浆纸产业互联 生态体系，在推动传统浆纸产业转型升级，健康可持续发展等方面卓有成效。

1.推进浆纸产业转型升级

传统浆纸市场层级多，信息传递效率低、失真，流通环节多，建发浆纸产业互联网平台利用数字化 技术打通供应链上下游，使层级更加扁平化，减少流通的环节，打破了浆纸行业上下游企业的信息壁垒， 与全球 20 多家优质纸浆供应商深度合作、国内近百家纸张供应商，数千家下游客户企业的在线业务协同， 推动了上下游交易模式数字化变革，推动了上下游贸易便利化，节省了贸易环节中多层级交易带来的费 用，加快了整体行业由低端到高端转型步伐，促进浆纸行业可持续发展。

2. 促进企业自身数字化转型

近年来，建发浆纸在国内浆纸销售份额逐年上升，在国内外 45+ 个地区设立了分公司，但传统经营 模式制约了公司的发展势头。为此，公司通过整合供应链上下游资源，将商流、资金流、信息流、物流 融合进建发浆纸，打造成一站式服务平台，注册用户超2万个，提升了业务和管理效率，提高了资金利用率， 降低了交易风险，提升了市场影响力，推动建发浆纸转型为新型数字化企业。

3. 拓展服务能力，数字化赋能中小微企业

平台通过基于浆纸产业特性打造的产业 ERP 系统“云 ERP”和数字仓储物流平台“云仓”，为超 百家企业解决了商品管理、记账、仓储数据滞后、客户风险控制、不同账期对账、分切加工低效等难题， 并帮助中小企业降本增效，以数字化结合建发仓储物流能力，在多个环节上形成规模化集约效应，解决 了数百家中小企业自己的仓储物流难题。

4. 引入数字化交易，助力行业降本增效

平台联动上下游企业，构建数字化供应体系，实现产、销、存的数据实时互联互通，直接获取浆纸一手货源，打破多层级渠道壁垒，降低时间、渠道、议价、原料、资金成本，提高效率，助力产品销量提升。上游实时接收市场需求信息、调整生产计划，灵活调配产品规格、数量，实现智能优化，减少资 源浪费，业务人员效率提升 100%。相较于流程、手续繁琐的传统纸质合同签约模式，平台采用电子签约， 省时省力且安全可靠，完成 7 万 + 电子签约，节省成本近百万元。

5. 构建浆纸流通领域信用体系

传统浆纸贸易都是建立在彼此相互熟悉、信赖的基础上，这是造成目前中国浆纸流通市场中下游企 业规模小、数量多，阻碍企业做大做强的主要因素之一。平台通过大数据高效整合并处理海量历史交易 数据，结合客户市场公共舆情，联动头部互联网金融机构共同构建浆纸市场的数字化信用体系，打造纯 线上智慧融资解决方案，为上下游客户与金融机构搭建桥梁，解决了传统中下游企业贸易信任难题。

国网福建：电力标准成本深化应用

背景和主要驱动力

近年来，国家高度重视企业数字化管理的发展，中共中央、国务院印发《十四五”数字经济发展规 划的通知》国发〔2021〕29 号提出“加快数字化发展 建设数字中国”。要求以习近平新时代中国特色 社会主义思想为指导，以数据为关键要素，以数字技术与实体经济深度融合为主线，加强数字基础设施 建设，完善数字经济治理体系，协同推进数字产业化和产业数字化，赋能传统产业转型升级，培育新产 业新业态新模式，推动数字化运营模式的转变，加快推动中央、地方国有企业经营模式、运营管理的方 式转变，应对国内及国际形势变化，发挥国家经济产业支柱效能。

实施难度与复杂度

1.如何确定设备质量技术状态信息，作为重要的成本作业动因。

构建设备质量技术监督评分评级机制，根据设备运行记录、缺陷记录、故障记录等数据，对设备状 态进行量化评分、量化分级和实时更新，实现设备状态实时监督，实时评价。

2. 如何在业务部门系统多、数据定义不统一、模型不统一的情况下构建业财管控一体化的解决方案。

通过数据治理、链路贯通和量化模型构建，以“设备 + 作业”为核心，以语义解析为手段，贯通 PMS 系统与 ERP 系统的业财链路，梳理涵盖设备状态评分评级指标的分摊动因指标和成本量化规则， 开展成本归集与分摊计算，将成本量化至每一台设备、每一项作业、每一位员工、每一个组织、每一个 项目。实现成本数据在组织层、站线层、工单层、设备层、作业层的上下贯通，层层穿透，完成生产成 本与缺陷、故障、设备质量的强相关性分析。

3. 如何建立设备状态与生产成本投入的联动及评价机制。

通过持续的数据积累追踪成本投入前后设备质量状态指标的变动情况，统筹贯通实物状态和价值运 动，分析统计成本投入在设备稳定性、研究设备可靠性成本投入的边际收益情况，为推进“高服务、低成本” 管理赋能。

案例亮点 

1. 在设备监督评价上，构建设备质量技术监督评分评级机制，根据设备运行记录、缺陷记录、故障 记录等数据，事先对设备状态的实时量化。

2. 在对象上，以“设备 + 作业”为最小颗粒成本对象，依托数据中台，接入 1546 万成本相关会计凭证 , 按照归集分摊规则 , 将成本进一步分摊归集至全省变电专业 286 个班组；接入全省 399 万台次设备作业量， 定位作业频次、涉及项目、运检成本、标准成本等，展现单台设备平均运检成本、作业频次等变化趋势。

3. 在方法上，以设备为对象，以作业为核心，贯通“设备消耗作业，作业消耗资源”的业财链路， 细化拆分 2840 条作业标准成本，形成 3144 条本地化作业条目，提高作业活动匹配度。

4. 在技术上，应用语义解析组件，提取各种格式文档中的非结构化的描述性信息，解析非结构化数据。通过集成语义解析组件和成本量化平台，将标准作业成本库应用于实际业务和成本量化流程。

5. 在应用上，建立成本投入技术监督评价机制和基于设备质量状态变动搭开展设备可靠性、设备安 全性上的边际效益分析。

本钢集团：精益数据治理助力企业高质量发展

背景

近年来，数据的战略性地位不断升级，相关政策纷纷出台。2020 年 4 月，中共中央、国务院发布的《关 于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》，首次明确将数据列为生产要素，2023 年 3 月 7 日， 国家数据局组建，从国家层面协调推进数据基础制度建设、统筹推进数字中国、数字经济、数字社会规划和建设。

主要驱动力 

1.时代要求

在数字时代，企业数字化转型、企业管理模式创新，都依赖于企业数据管理能力成熟度。

2.政策落实

落实党中央、国务院决策部署，深入实施国家大数据战略。近年来，党中央、国务院 印发了《促进大数据发展行动纲要》《数字经济发展战略纲要》等系列重要文件，对大数据发展管理作 出全面部署。央企数字化转型势在必行，数据治理作为数字化转型进程中重要的一环，也是所有央企必 然经历的过程。

3.体系承接

承接国资委和鞍钢集团大数据体系，落地《鞍钢集团大数据体系建设规划方案》中“三年体系健全、五年共享开放”，全面建成“1+N”模式的鞍钢集团大数据体系总体工作目标。

4.内生动力

本钢坚持改革和创新双轮驱动，坚持钢铁和矿产资源双核战略，实现效率提升、效益 提升、质量提升、品牌价值提升、员工收入提升、资产负债率降低、碳排放降低的总体发展战略。加快 数据应用能力建设，拓展本钢集团业务发展新空间、培育业务发展新动能，实现企业质量变革、效率变革、 动力变革，助推企业治理体系和治理能力现代化。

案例亮点

1.管理创新

建立多层级矩阵式管理体系，助推数据治理长效运营

试点项目样板引入，提升数据管理能力

2. 运营创新

业务价值导向的精益数据治理

 业务技术融合的精益数据工作坊

3. 应用创新

指标源头治理，助推管理决策

开展数据融合，打通核心价值链

4. 技术创新和平台产品创新

建发汽车：大会员数字化体系解决方案

案例背景

在项目开始前，建发汽车集团通过传统方式与消费者建立关系、经营关系，相对缺乏数字化管理工作、 精准营销工具，难以有效支撑前台业务销售与服务需求。建发汽车深知会员数字化的价值，希望通过会员数字化项目构建会员忠诚度体系、提升会员粘性和活跃度、打造差异化竞争力。 

主要驱动力

1.市场驱动

在竞争日趋激烈的市场，建立品牌差异化竞争力至关重要。企业对客户的争夺空前白 热化，客户也渴求与企业间建立一种新的沟通服务方式；同时，忠诚的客户关系具有相对稳定性。因此 企业开始将会员数字化作为一项长期的战略任务。

2. 技术驱动

运用现代信息技术，企业可以根据客户标签、互动行为、交易行为等信息来预测未来 行为，并据此采取措施来满足客户需求。企业需能够运用智能化、数字化技术实现有效的客户互动、留存、 转化，建立与客户间的长期忠诚关系。

3. 业务效益驱动

会员数字化可有效地提升顾客忠诚度，实现客户价值最大化，提升企业经营效益。

实施效果

1.用户角度

该项目使得客户满意度提升、参与度增加，更积极地与品牌互动，帮助品牌在客户心中塑造更有影响力的形象。

2. 品牌角度

该项目完成会员数字化建设，构建会员数字化系统运营平台，实现速赢效果；构建会 员中心、积分商城平台，升级与拓展会员数字化应用场景；深化数字化能力，通过营销工具支撑多业务 场景拓展；深化数据能力，增强数据对营销和销售的支撑。

3. 商业化角度

会员数字化运营策略提高了客户从互动到购买的转化率，使得客户更长时间与品牌 互动，提升生命周期价值，带来显著收入增长。

4. 具体业务数据来看

自 7 月试运行以来，累计招募数字化会员近 10 万，会员小程序累计访问量 超 411 万余次，累计发放会员卡券超 8 万张。

鞍山钢铁：基于数据驱动的钢铁全流程智能工厂

背景和主要驱动力

鞍山钢铁集团有限公司全面深入贯彻习近平总书记提出的“产业数字化、数字产业化”的指示精神， 以鞍山本部炼铁、炼钢、热轧、冷轧和鲅鱼圈基地原料场、炼铁、炼钢、热轧、中厚板全流程工序为主线， 开展数据驱动的全流程智能工厂建设，打造一批生产过程数字化、智能化示范工厂，采取“以点带面示范， 重点突破推广”的建设原则。重点强化“流程管控 + 数据驱动”双驱动，重点实施数据管理、数据挖掘， 打造“工业大脑”，实现数据赋能、业务增效，形成业务模式新生态，加速推进探索工业互联网新兴模 式与应用创新。围绕工业大数据为核心突破，打造“1+5+N”全新钢铁全流程工业互联网平台，建设基于数据驱动 的全流程钢铁智能工厂，横向贯通全产业链全价值链的全流程业务新模式，集成产品研发、生产制造、 物流协同、销售工贸等工业应用场景；纵向贯通覆盖炼钢、热轧、冷轧、中厚板各工序、工厂，实施全 流程智能化应用场景建设，实现产供销深度协同。建立面向制造环节全过程的工业大数据资源聚合和分 析应用平台，以大数据、人工智能为手段，挖掘数据的深层次价值，开展产品研发、智能制造、生产管控、 客户服务、供应链协同、产品销售预测等业务场景的应用分析潜能，提高生产质量、效率和资产运营水平， 赋能企业提质增效。

规划路线

鞍山钢铁全流程智能工厂已自主打造的全新钢铁工业互联网平台为基础，建设覆盖炼铁、炼钢、连铸、 热轧、冷轧、厚板、钢加，全流程、全产业链、全生命周期的工业数据链，集成产品研发、生产制造、 物流协同、销售工贸等工业应用场景，建立面向制造环节全过程的工业大数据资源聚合和分析应用平台， 以大数据、人工智能为手段，挖掘数据的深层次价值，开展产品研发、智能制造、生产管控、客户服务、 供应链协同、产品销售预测等业务场景的应用分析潜能，实现产供销深度协同，提高生产质量、效率和 资产运营水平，赋能企业提质增效。鞍山钢铁规划实施了钢铁全流程工业互联网平台，总体架构见下图

鞍山钢铁按照“1+5+N”工业互联网规划蓝图。“1”即“一个中心”：钢铁工业大数据中心；“五 大平台”：生产经营决策支持大数据平台、能源智能管控大数据平台、钢铁生产全流程质量管控大数据 平台、设备状态在线分析与智能诊断大数据系统、产品和技术研发大数据平台；“N”即 N 条智能化生产线。 

全新钢铁流程工业互联网平台实现数据高度集成协同，打通各个数据孤岛，具体做法如下：

一是构建覆盖全产业链、全流程、全生命周期的工业数据融合应用核心能力，逐步打通公司各个部门、 系统间的数据孤岛和“数据烟囱”，汇聚生产经营各类业务数据，搭建形成数源综合集成、数据共享共用、 系统高效运行的“流程管控+数字智能”双驱动的工业互联网架构，促进技术和业务数据的跨系统、跨部门、 跨层级、跨条线融合，实现“数据赋能、业务增效”。 

二是打造钢铁大数据中心为基础平台，集成产品研发设计、运营管控、生产制造、设备管理、能源 管理五大类工业大数据应用场景，建立面向钢铁制造全流程的工业大数据资源聚合和分析应用平台。 

三是以智能工厂建设为牵引，广泛应用智能模型、智能装备，打造数字孪生系统，挖掘数据深层次 价值，贯通生产、经营、供应链协同等业务场景，实现产供销深度融合、高效协同，提高产品质量和生 产经营效率、效益。

北控水务集团：基于市政水务特点的全周期 BIM 管理模式

背景和主要驱动力

在国家数字经济加速转型的大趋势下，北控水务集团主动把握数字化发展机遇，扎实推动数字化转型。以 BIM 模型为底座，以数字技术为引领，将企业标准与国家标准体系相融合，打造数字新能力，推动传统业务创新变革，开辟 BIM 技术应用新价值和发展新空间

实施难度与复杂度

难点 1：从设计、施工到运营水厂 BIM 模型中构件信息的确认

解决办法 : 初步梳理原管理体系中 BIM 模型数据信息，再收集设计中心、建设条线和运营期的各构 件管理需求并匹配相关参数，最后组会各管理中心确认参数。全过程耗时约 6 个月，BIM 模型数据标准 中共梳理 15 个重点单体，如：粗格栅、细格栅、二沉池、生化池、消毒池等，梳理设备模型信息约 2100 项， 建筑结构模型信息约 380 项，公益类模型信息约 800 项，电气自控模型信息约 110 项。 

难点 2：正向设计平台开发

解决办法：与开发人员明确数据格式；BIM 模型的搭接、剪切关系明确参考的国标图集和规范；出图样式和材料应有参考企业设计标准；建立 BIM 基础模型库。 

难点 3：“一键算量”插件开发误差量验算

解决办法：首先与插件应用部门明确开发需求，包括报表导出样式、可导出的清单项及每项的特征 描述和工作内容等。开发过程中，根据提供的水厂 BIM 模型进行调试，同时修改 BIM 模型建模标准及 BIM 模型数据标准。最后根据按要求提供的水厂模型进行插件验算，包括：报表样式、清单工程量误差、措施工程量误差。验算过程，验算项目共 19 个单体，同时邀请建模团队、造价团队和开发团队以单体为组会单位。验算 流程为单体工程量第一次导出明确模糊清单项，建模团队修改模糊清单项，根据修改后的模型导出工程 量与广联达工程量对比，若出现误差造价团队则以手算的方式重新计算工程量，将计算工程量与导出工 程量对比。对比结果，北控定制开发的“一键算量”插件线性、体量构建，如：管道、混凝土体积、模 板面积等误差量 ≤0.5%, 点类构件，如阀门、设备等误差量为 0%。 

难点 4：一体化平台开发过程中需求拉通

解决办法：先梳理中心内部需求，然后根据与外部中心的耦合点，明确各点的需求。同时将项目数 据的应用最大化，减少各中心数据的填报。

难点 5：BIM5D 平台的成果展示和北控管理标准落地

解决办法：明确 BIM5D 平台主要应用对象：总包、监理、设计院、项目公司，收集各项目管理意 见再拉通共识项目端管理方法，结合集团管理办法开发相关功能。达到通过规范化的 BIM5D 平台，规 范现场管理减轻现场工作。

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