管理者给组织制造麻烦，最常见的有以下八大行为。

（1）听了不该听的课，思维被带偏。

（2）选了不该选的人，人浮于事。

（3）配置了不该配置的人，让办公室政治扩大化。

（4）做了不该做的动作，打乱了组织的节奏。

（5）说了不该说的话，消解了团队的斗志。

（6）管了不该管的事，阻碍了下属成长。

（7）奖励了不该奖励的事，让奖励变成麻烦。

（8）处罚了不该不处罚的事，束缚了大家的手脚。

管理者要注意，别让自己的管理成为组织的麻烦。有些管理者，不管还好，一管就乱。组织的最大悲哀莫过于管理者成为组织的麻烦制造者。

盲目扩张、盲目多元化、不断上演“皇帝的新装”、坚守错误的决策、自大而无知、愚蠢且荒谬……我们身边的企业或组织的一些领导者总会干出一些愚蠢的事情，让人大跌眼镜。一个普通人都能明白的事情，为什么这些领导者总是违背常识去做决策？

第一，脆弱的高层。成为领导者后更脆弱而不是更强大，这是不是很反常识或反直觉？领导者成长有三个重要阶段：基层领导者关注自己；中层领导者关注他人；中高层领导者完全自我管理。中高层领导者需要极强的自我管理—自我约束、自我变革、自我精进。然而，这是有违人性的，喜欢待在舒适区、享乐、松懈是人的本性。因为有绝对的权力，中高层领导者很容易形成地位性懈怠和权力性放纵，从而加剧人性之恶。越往高层走，他们越外强中干，出问题的概率越大，因此变得更加脆弱。

第二，战略性失误。《论大战略》一书中说：“战略是目标与能力的平衡。”很多领导者因野心勃勃的大目标而摧毁了组织。他们的荒谬决策，不接地气的大战略，让组织动作变形、变异。我们要警惕打鸡血似的领导者—动不动就要全国第一、全球第一、市值千亿、开遍全球或改变世界等。他们的野心往往是组织灾难的源头。领导者为什么会有不着调的野心？他们难道不知道自己和组织的能力不足以支撑吗？是的，他们不知道。人都容易高估自己而低估别人。而领导者因过去取得的成功或者暂时性的成功，变本加厉地高估自己，神化自己，甚至把自己当成宇宙中心。

第三，远离一线。中高层领导者慢慢地会远离一线，对一线和市场的洞察能力变弱，很容易变成待在办公室里论天下。“运筹帷幄之中，决胜千里之外”只是一个美好的期待。领导者的决策或战略，不能完全依靠理性思维或硬性数据，它需要对一线的感知。好的战略决策，一定是源于领导者理性与感性的综合，以及硬性数据分析和软性组织信息，如员工情绪、团队氛围。领导者远离一线，不深入业务现场，必然决策荒谬，必然变得愚蠢。

第四，思考上的不作为。中高层领导者时间自由，应酬变多，具体工作变少，同时组织对他们的监管也会减弱，你看谁敢管领导？他们的懈怠、不作为，是很难被发现的。更重要的是，中高层领导者的任务是不断发现组织的问题及思考如何解决，以及不断进行自我反思。然而进入领导者行列后，很多人就开始思考上不作为，他们要么在原来自己的优势业务上寻找存在感，要么忙于一些无价值的应酬。

第五，信息茧房。人都想听自己希望听到的，下属就报喜不报忧。还有因为考核或者组织文化，组织正常的信息流通也会被干预，最终到领导者那里的信息是被管理者层层筛选过的。这样，中高层领导者听到或看到的，要么扭曲、要么失真。组织层级以及管理者共同构建了一个个信息茧房，让领导者可能永远只能接触到自己想看或想听的信息。

管理者都很忙，从一个会议到另一个会议，从一项事务到另一项事务，从一个问题到另一个问题。在一堆乱麻中游走，时而有序、时而混乱，但对大多数管理者来说，似乎混乱多过有序。很多管理者认为这是常态，甚至一些管理学家也认为这是常态。他们觉得管理者并不像理论上说的那样，在计划、组织、领导和控制。

然而，管理者这种忙乱的状态不应该是常态，理想的管理状态就应该是计划、组织、领导和控制。管理者忙乱的状态是组织和管理者联手制造出来的虚假繁忙。

组织要求管理者尽可能多地做事情，不允许他们有过多的闲暇，以为这样就能更好地保证组织绩效。组织为此会拿以身作则、执行力、务实勤奋这样的标准来评价管理者的工作。在这样的评价下，管理者会更加飞速地运转，“慌不择路”。管理者自身在一个个问题和事务面前过度反应，不思考、不反思、不变革，低水平重复、路径依赖……

可以说管理者的忙乱，是被文化和考核逼出来的伪勤奋，他们并没有真正在工作，没有真正发挥管理的职能。

很多企业容易被带偏，容易做无用功，容易事倍功半，容易错误用人，这些都是伪勤奋导致的。做任何事情都不能停留在表面的术上，而要深入思考底层逻辑和价值观。为了把企业做好，很多老板愿意花钱让自己和团队出去学习，听各种课，去别的企业考察，勤奋和大度得令人感动。有效吗？并没有。别把盲目的学习当真理，管理企业肯定离不开学习，但一定得是真学习。真学习就是敢于面对问题并动真格地去解决问题。听课和考察只能获得信息和启发，而且未必是有效信息和正确启发。

一项研究发现，人们不仅会因为权威式管理风格而感到恼火，而且有可能因此辞职。权威式管理风格会否定、打压下属的思考、工作方式，对下属充满控制、命令、要求，甚至颐指气使、讽刺、揶揄。更糟糕的是，领导者有可能不懂装懂，对下属工作指手画脚。

扮演权威容易获得存在感，因此很多领导者会陷入“权威”的泥潭而不自知。这种管理风格会让下属失去存在感，感受到压力和不被信任，非常不利于团队发展。如何避免权威式管理风格？

（1）通过反思克服领导者的自恋，把自己拉下神坛，正确地认识到自己不是全能的。

（2）学会看到下属的优点，鼓励、认可并加以放大，懂得“扬长”才能更好地让下属施展他的领导力，而不是“避短”。

（3）懂得信任是调动下属的核心利器，而非控制。

（4）回顾自己还是下属时犯的错误、经历的磨炼，找回同理心，以防把自己经历的事情加到下属身上。

（5）人无完人，别拿自己的优点、经验与下属比，每个优秀的人都是时间的产物，没有沉淀怎么可能走向卓越。

（6）到一定地位的人都容易屏蔽反馈，会把成长的机会点丢进垃圾桶。对他们来说，舒服比成长更重要，面子比进步更重要。领导者要为团队而变，克制屏蔽反馈的人性弱点。

自我是领导者的大忌，尤其是身居高位的领导者。它体现在：不守时、不守规则、不守约、不尊重别人等。我们可以在身边发现很多以自我为中心的领导者，他们把自己神化，把自己端起来，强调自己的权威，无法接受别人的否定和质疑。这种自我的状态，会给团队带来灾难，使权威大行其道，决策完全片面化、视角窄化，群体的智慧被打压。

但凡一个优秀的领导者，尤其在今天这个时代，一定要学会放下自我，学会质疑自己，走进一线，弯下腰来做事。有能力和经验不一定能做成一件事，好的态度、认真做事的精神才是最关键的。及时的自我否定和自我怀疑是成长和进步的良药。

领导者要克服的两个致命弱点是恐惧与自恋。这两个特质，领导者身上都有，只是程度不同。

恐惧体现为怕失控，怕别人做不好，担心别人捅娄子。一般来说，只要是领导者，都有一定的控制欲，也正是这样的特质，才使得他们能很好地掌控团队。然而，不对这一点进行克制，也会阻碍你领导团队。因恐惧而产生的极强的控制欲，很容易衍变成凡事都亲力亲为，导致你无法领导更大的团队，也会使下属难以获得成长。

自恋体现为认为自己都是对的，别人都不如自己，过度相信自己，固执己见。性、攻击性、自恋是人的三大动力。一定程度的自恋容易让人产生能量感，而自恋过度就变成了自负。自负会让领导者越来越固化，甚至践踏下属的尊严以获得自己的成就感。

恐惧和自恋会阻碍领导力的发挥，不利于挖掘团队潜力。领导者只有不断克服这两个人性的弱点，才能更好地领导团队。

管理者遇到问题时，要注意下面四种状态：

（1）抱怨。总觉得是别人没做好，才没能保证工作结果。

（2）指责。把一切问题产生的根源指向他人，撇清自己的责任。

（3）找借口。不想方法，而为问题寻找看似合理的理由或借口。

（4）逃避。避而不谈，不敢直面问题。

管理者是下属成长和组织发展的天花板，然而这个天花板往往是缺失的，以至于让下属和组织经历“风吹日晒”。天花板矮，还可控，下属和组织顶多成长得慢一点、难受一点。而如果天花板缺失，就是大灾大难。所谓的天花板缺失有两个含义：

（1）越界。管理者没有界限，不划定自己的工作范围，从工作越界到团队伙伴的生活中。干涉下属的自由、选择、价值取向。管理者没有边界感，时刻越界，他们的存在是下属的大敌。

（2）四大恶。管理者不发挥职能，组织会混乱；而他们乱发挥职能，组织会破败。把简单问题复杂化、把小事件扩大化、把管理运动化、把管理随意化是最为典型的四大恶。

其实这四大恶，都可以归为管理的随意化。无视客观真相、常识、人性的温情，完全从自我维度去思考，进而陷入致命的理性的自负。理性的自负，就是领导者并不是不知道别人的苦难和难处，只是他们把自己的目标和任务凌驾于一切之上。“管理随意化”不是无知，而是一种恶！人文关怀才是一切的根本，管理要始于人性并回归人性。

在管理中，大多数管理者都是经验化、随意化、情绪化的。

（1）经验化：做管理十年，依然按照第一年的方法在管理。

（2）随意化：想怎么来就怎么来，不深度思考如何变得更高效。

（3）情绪化：开心了就管，不开心了就骂。

管理要结合具体的情境、用科学的方法。而这“三化”会让你难以入管理的门。管理者有两项基本工作：定目标和构建管理系统。第一，你要不断给自己定目标，给团队定目标。一个管理者，如果没有目标思维，就像断了线的风筝，只会乱作为。第二，管理者要当建设系统的工程师，构建管理系统，用系统而不是凭经验、随意地去管理。

下结论是阻碍成长的罪魁祸首。人都喜欢确定性，无法容忍模糊性和不确定性。获得确定性的答案和结论，会让我们少些焦虑和紧张，也会减少大脑的运行负担，使自己轻松舒适一些，这是人性。正因为如此，所有人都喜欢下结论。然而，结论一下，你就会停止思考，也就关闭了学习的通道。

首先是阻碍了自己成长；其次，你的结论也会影响他人，甚至关闭他人的思考通道，也就阻碍了他人成长。喜欢下结论，就容易决策失误，失去开放性，减弱创造力，也会封闭下属的言路，最终会使你的领导力大打折扣。

真正有水平的管理者，不会轻易下结论。管理由三个要素构成：主体是管理者；客体是管理对象（事或人）；情境包含具体的时间、空间、环境。这三者，管理时都要考虑到。因此，我们可以看出，没有任何一个管理方法可以包打万物。真正有水平的管理者，一定不会轻易下结论，因为只有了解了主体、客体和情境，管理才能真正有效。

人的成长是一种平衡。大多数人都有自卑情结，这跟生长在贫穷家庭还是富裕家庭没关系。可以说，这是人性深处的一个情结。很多人把自卑看成是负面的，认为自信才对。因此，他们会掩饰自己的自卑，要么变得自负，要么变得执拗。

心理学家阿德勒认为自卑可以促进一个人追求卓越，它能帮助一个人成功。同时，他也强调，要防止变成卓越强迫症—不优秀便不值得活。经常听到那句话“成为更好的自己”，其实就有卓越强迫症的味道。我们应该更好地成为自己，成为那个独一无二的自己。发挥自己的优势，万不可拿别人的优势对比自己的劣势。

在成长的路上，不要否定自卑，但也不能过度追求优秀。一味地追求优秀，人就容易攻击自己，会不断地否定自己。长期自我攻击，就会使一个人变得分裂，不利于人格的完整。我们在成长的路上，既要看到自己的不足，也要时刻肯定和激励自己。这样，内心才能强大起来，才能更好